Bestyrelsessvigt og utilstrækkelige -kompetencer har været meget omtalt i pressen i den senere tid. Der er vel tale om et isbjerg-syndrom, idet det kun er de børsnoterede selskaber, IT Factory og offentlige virksomheder, vi hører og læser om. Der er sikkert mange private virksomheder, der internt fejer bestyrelsessvigt og utilstrækkelige kompetencer ind under gulvtæppet.
Det er mit indtryk, at mange bestyrelser ikke er tilstrækkeligt bevidste om deres opgaver, ansvar og de bestyrelseskompetencer en virksomhed har behov for – især i disse virksomhedsøkonomiske krisetider. Noget tyder på, at nogle bestyrelser ikke kender begrebet risikostyring, og hvis de endelig måtte vide, hvad begrebet betyder, så ved de for lidt om, hvordan risikostyring gribes an i en bestyrelse.
Sammensætningen af bestyrelser er i mange tilfælde ikke i overensstemmelse med virksomhedens behov for bestyrelseskompetencer. Sammensætningen er ofte bestemt af old boys netværk, hvor det er familie- eller venne-relationer, der er afgørende og ikke virksomhedens behov for bestyrelseskompetencer og mangfoldighed.
Det er utroligt, at mange bestyrelser ikke i højere grad er mere bevidste om deres ansvar og især de kompetencer, virksomhederne har behov for. Derimod finder bestyrelser det helt naturligt at stille krav om, at den daglige ledelse sørger for, at medarbejdere årligt bliver evalueret i forhold til virksomhedens kompetencebehov. Evaluering af bestyrelsens præstationer i forhold til kompetencebehovet er i mange bestyrelser tabu, og bestyrelsesmedlemmer har berøringsangst for den slags på bestyrelsesniveau. I øvrigt har man svært ved at bede et medlem om at forlade en bestyrelse – igen berøringsangst i bestyrelseslokalerne.
Der har været røster fremme om, at der bør indføres lovmæssige krav til evaluering af bestyrelsens kompetencer i forhold til behovet samt krav om oplysninger i virksomheders årsrapport om bestyrelsens kompetencer og oplysninger om virksomhedens risikostyringsaktiviteter.
Jeg synes det ville være bedre at komme en eventuel lovgivning i forkøbet ved at definere bestyrelsens opgaver og ansvar i en forretningsorden ud fra virksomhedens nye og fremtidige situation, opstille en kompetenceprofil og evaluere, hvorvidt bestyrelsen lever op til virksomhedens behov. En sådan evaluering vil i mange virksomheder afdække, at virksomheden har behov for andre bestyrelseskompetencer end de nuværende.
I bestyrelsesnetværket ASNET er emnet højt på dagsordenen, og der vil virksomhedsejere og -ledere kunne få inspiration (www.asnet.dk).
12. marts 2009 kl. 12:12
Jeg er meget enig med Poul Foss Michelsen i hans betragninger om bestyrelseskompetencer og ansvar. Omkring det lovgivningsmæssige finder jeg det mere interessant om folketinget var med til at diskutere godt bestyrelsesarbejde og gav muligheder for styrkelse af komptencerne via uddannelse og kurser i det hele taget var med til at kigge fremad i stedet for bagud. Love, regler og test er ikke fremadrettede og skaber ikke kreativitet tværtimod. Vi skal motivere i stedet for at piske.
14. marts 2009 kl. 08:58
Tak Carsten for din kommentar. Jeg er enig i, at vi skal motivere frem for at piske for at få bedre bestyrelsesarbejde. Derfor har bestyrelsesnetværket ASNET samarbejdet med Netværk Danmark om at etablere en bestyrelsesuddannelse. Resultatet heraf er, at Netværk Danmark og Hildebrandt & Brandi netop har introduceret et program for bestyrelsesuddannelse, der kan læses nærmere om på www.bestyrelsesuddannelsen.dk.
29. marts 2009 kl. 15:01
Efter at have læst Poul Foss’s indlæg om bestyrelsesansvar og kompetencer har jeg lyst til at give mit besyv med.
Når der ansættes direktører og andet personale er der stor omhu med opgaver, ansvar, roller, forventninger, mål etc. Jeg undrer mig gang på gang, når der træder nye medlemmer ind i en bestyrelse. Jeg ser kun sjældent en omhyggeligt anlagt proces og vurdering af kompetencer. Måske er det en tanke værd, at åremålsansætte med kvalificering og kompetenceafstemning når perioden er ved at udløbe. Jeg anbefaler øget professionalisme ved hvervning af bestyrelsesmedlemmer og formand. Det er der efterhånden ved at opnå en forståelse for i form af anvendelse af de professionelle organisationer, som ASNET, Connect Denmark o.l.
8. april 2009 kl. 10:47
Tak Søren for din kommentar, som jeg først har læst nu pga. en før-påske-ferie.
Du nævner åremålsansættelse. Jeg mener, at bestyrelsesmedlemmer i princippet bør være på valg hvert år på basis af en årlig bestyrelsesevaluering. Hvis virksomhedens vedtægter bestemmer en flerårig “åremålsansættelse” af bestyrelsesmedlemmer, bør vedtægterne ændres til at indeholde en større forandringsparathed.
27. marts 2010 kl. 19:11
Som repræsentant for webportalen www.bestyrelsesbank.dk der netop nu er under opbygning ønsker jeg at tage del i debatten. H
Hovedpointen i det ellers fremragende indlæg fra Hr. Poul Foss Michelsen er at bestyrelsens opgaver og ansvarsområder defineres, struktureres og evalueres ud fra en forretningsorden som opstilles med hensyntagen til virksomhedens nuværende og fremtidige situation. Ideen virker umiddelbart plausibel men er principielt set allerede i fuld overensstemmelse med selskabslovens paragraf 130 som foreskriver at ”Hvis bestyrelsen eller tilsynsrådet i et kapitalselskab består af flere medlemmer, skal der ved en forretningsorden træffes nærmere bestemmelser om udførelsen af bestyrelsens eller tilsynsrådets hverv.”
Selskabsloven er desværre noget ukonkret i forhold til rutiner og krav om funktionel corporate governance. Hovedformålet med forretningsordenen er således at øge bevidstheden om forpligtelser og herved øge muligheden for drage bestyrelsesmedlemmer til ansvar for handlinger eller mangel på samme. En sådan præventiv foranstaltning løser ikke det dybereliggende problem med uprofessionelle og utilstrækkeligt kvalificerede bestyrelsesmedlemmer. Specielt er det tragikomisk at bestyrelsen selv i selskabslovens øjne fastsætter rammerne for sit virke. Selvom dette sker i samråd med virksomhedens ejere og direktion vil den traumatiserende og fremherksende organisationspsykologiske tilstand af ”Groupthink” i langt de fleste tilfælde eliminere muligheden for at ændre positivt på forholdene.
Problemets sande kerne ligger i at der ikke findes behagelige løsninger eller lette genveje til at få styr på landets bestyrelser. Ny lovgivning på området indebærer risiko for indskrænkelse af det frie liberale erhverv, imens opråb og oplysning ikke trænger igennem. Egentligt gælder kun den nærmest darwinistiske antagelse at inkompetente bestyrelser betyder tabt konkurrenceevne der i sidste ende ”løser” problemerne af naturens vej.
Forudsættes det at kvaliteten af Corporate Governance i landets bestyrelser komparativt set er dårligere end i vores nabolande står det danske samfund dog med et problem. Netop derfor er saglige oplysningskilder såsom www.bestyrelsesbank.dk, der yder gratis rådgivning og sparring, en god ide.